агентство развития
маркетинга и продаж
бизнесов и брендов клиентов


агентство развития
маркетинга и продаж
бизнесов и брендов клиентов

Изнанка SWOT-анализа. II Часть

Н.Самойлова― Добрый день! Сегодня мы продолжаем тему «Изнанка SWOT-анализа с моей гостьей, Еленой Корниенко, маркетологом, консультантом по стратегическому развитию бизнеса.

Елена, здравствуйте! Еще раз благодарю, что приняли мое приглашение!

Е.Корниенко― Добрый день! Здравствуйте!

Н.Самойлова― Мы не совсем уложились с вами по времени в предыдущей программе, где начали разговор о SWOT, поэтому я бы хотела начать с того места, на котором мы с вами остановились. Мы с вами говорили об алгоритме проведения SWOT-анализа и дошли до ранжирования параметров.

Если можно, напомнить нашим слушателям прям пошагово чек-лист, опрос и дальше вам слово.

Е.Корниенко― Да, еще раз всех приветствую!

Для того, чтобы нам провести правильно SWOT-анализ, для того, чтобы он был действенен, мы должны не только определить параметры с командой, которая участвует в SWOT-анализе корректно и правильно, мы должны те формулировки, которые мы определяем по целям и задачам, раскрывать их максимально широко.

Но для того, чтобы это не осталось просто формулировками. Потому что мы, например, там, допустим, SWOT, «S», «W», «O», «T», допустим, если мы видим сильные стороны продукта, мы можем набросать их штук 20 или там каких-то слабых сторон продукта или компании тоже штук 20.

Что необходимо? Необходимо все-таки ранжирование. Нужно определить каким образом мы будем взвешивать эти параметры, потому что очевидно, что в рамках стратегического анализа и в рамках рекомендаций, которые мы можем дать по результатам SWOT-анализа, мы не можем использовать все 20 параметров. Мы должны из них выделить наиболее весомые, потому что весомые параметры, они помогают сузить коридор решений, про который мы говорили на прошлой передаче.

То есть минимизировать риски, понимать, что здесь мы можем инвестировать, например, а здесь нам необходимо воздержаться от бюджетирования. Это стандартная ситуация.

Я еще делаю такой момент, если позволите, я очень часто в SWOT-анализ ставлю внутренние KPI.

Есть у меня такая матрица KPI эффективности, которая делится на 3 вида. Такой лайфхак рассказываю о том, как, собственно, я бы рекомендовала в первую очередь подходить маркетологам и тренерам.

KPI эффективности и матрица KPI эффективности или даже пирамиду я иногда рисую, она зависит от 3 направлений, это коммерческие показатели, маркетинговые показатели и технические показатели.

Понятно, что SWOT-анализ как таковой не дает динамику отслеживания, да, мы не можем проследить или делать каждый день SWOT-анализ, в этом просто нет смысла. Это все-таки инструмент глобальный для глобального взвешенного принятий решений.

Но тем не менее, для того, чтобы обозначить, что есть те KPI, которые очень важны для бизнеса, они должны стоять внутри этого SWOT-анализа. И тогда, когда мы KPI вшиваем в SWOT-анализ, появляются те самые цифры, про которые мы тоже говорили с вами, да, в предыдущей передаче, что все нужно оцифровывать.

Как пример, допустим, мы понимаем, что за счет политической, экономической ситуации, особенно в нынешнее время, последние полгода, могу предположить, что в некоторых компаниях роял увеличился, а в некоторых компаниях роял уменьшился. И вот помимо этого показателя есть другие показатели, которые влияют в разном бизнесе по-разному. Но неважно, это могут быть LTV, это могут быть какие-то PNL и так далее.

И вот когда мы в SWOT-анализ вшиваем именно эти показатели, мы можем четко поставить перспективу изменения этих показателей, которые помогут нам по правильно оцененным параметрам правильно принять решение.

Н.Самойлова― А когда вы говорите о ранжировании параметров и об этом присвоении весов, по какой методике вы это рекомендуете делать? Потому что все, что написано в интернете и я всегда, когда своим клиентам или студентам MBI даю этот блок, я говорю, ради бога, ничего не читайте в интернете, потому что…

Е.Корниенко― Правильно.

Н.Самойлова― Получить более кривую картинку или наоборот идеальную картинку для того, чтобы больше никогда не пользоваться этой аналитикой, это просто идеальный случай.

Но там, как правило, во всех публикациях практически в интернете предлагается оценить с экспертной точки зрения уровень влияния параметра на общую стратегию. Сама методика не вполне внятно описана.

Вы как рекомендуете это делать для наших слушателей?

Е.Корниенко― Я бы здесь как раз отошла на 2 шага назад, когда мы сами начали говорить что первичное интервью. Вот когда первичное интервью, когда ты берешь формулу 4P, 8P ты уже там можешь сопоставить 2 прекрасных фактора, которые могут быть легко взвешены. Видение владельца и видение экспертной команды, и классические показатели по рынку.

Потому что если мы будем опираться только на экспертов — это одна история, только на владельца — это другая история. Это раз.

Потом. Когда мы взвешиваем параметры. Давайте на примере, чтобы было хорошо прям понятно. Вот допустим, возьмем логистику, доставку той же самой пиццы. Есть определенный, бизнес вообще по доставке, продукты, он же очень четко задает тон, в нем очень четко логистика. Скорость, насколько быстро доставят эту горячую пиццу, например, и так далее. Мы не будем просто какие-то смотреть другие факторы.

Тогда, когда мы знаем рынок, мы знаем, что скорость доставки пиццы горячей — это весомый фактор. И если мы увидим в процессе этого анализа, что еще, не знаю, там растет сегмент вегетарианцев, который тоже влияет на ассортимент этой пиццы.

Мы не можем эти параметры поставить в какой-то один ряд, потому что это абсолютно разные маркеры с точки зрения определения маркетинга, принятия решения на конечного потребителя. Он нам платит деньги.

И просто на этом примере. Я не знаю насколько это понятно. Но мы понимаем, что возьмем пятибалльную шкалу, и мы знаем, что мы одному параметру, такому, как скорость доставки, присвоим 5 баллов, а введение в ассортимент новой вегетарианской пиццы, нового какого-то как бы продукта, мы наверняка сделаем меньший показатель. Почему? Потому что за счет него мы не привлечем тот основной трафик, который позволит вырасти этому бизнесу.

Н.Самойлова― То есть таким образом вы ранжируете от 1 до 5, в вашем примере…

Е.Корниенко― К примеру, да.

Н.Самойлова― Где 5 — это оценка максимальной степени значимости.

Е.Корниенко― Да.

И второй момент — это еще есть такой финансово-экономический. Обычно мы вводим такую шкалу, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. И по весомости этих факторов, насколько, либо это затраты, это просто очень сильно зависит внутри от бизнеса. Мы перемножая 2 фактора, понимаем, что этот фактор важен.

Потом мы даем это на тренинге. Опять же, мы на шаг назад уходим, что мы же все даем сначала после интервью на тренинге, чтобы топ-менеджеры знали как этим пользоваться.

И после этого, когда уже заполняется SWOT-матрица нашими участниками процесса, в основном топ-менеджеры и лица, принимающие решения. Мы получаем мнения нескольких шкал.

И получается, что те, кто знают как оценивать параметры, мы берем средние, допустим, 10 участников, и выводим среднюю арифметическую. То есть у нас получаются 2 таких экономических формулы, по которым необходимо применять.

Здесь в рамках эфира, наверное, да, взять, нарисовать…

Н.Самойлова― Очень трудно, я понимаю. То есть я то в голове то, о чем вы говорите, представляю, поскольку это мои рабочие формулы, я понимаю, что нашим слушателям не совсем просто.

Я, знаете, на чем хотела бы остановиться. Вот у вас все время проскакивает, понятно, так как мы с вами консультанты внешние, слово «тренинг», но я вас спросила способен ли маркетолог сделать этот анализ самостоятельно и вы сказали «да».

Но в данном случае ведь его внутри компании, никакого тренинга, это, как правило, забитый мальчик или девочка, который принеси кофе, унеси тапки, сделай визитки, напечатай буклет.

Каким образом, понятно, что вопрос риторический, каким образом такой маркетолог сможет объединить команду, поставить задачи. Может быть при наличии не очень профессионального маркетолога как раз возглавить рабочую команду должен владелец, у которого в голове и стратегии, и понимание, и желание, что он хочет получить на выходе.

Я бы сейчас переформулировала, я бы сказала, что большинство маркетологов не способны сделать эту аналитику внутри бизнеса. Хотя мне бы очень хотелось, чтобы это было не так.

Е.Корниенко― Смотрите, я бы, наверное, здесь отметила, что вопрос способен или не способен — это как раз относится к тому, что извините, ребята, мы живем в мир цифровых технологий, заходите на «YouTube», смотрите 20 разного рода там тренингов, читайте статьи, сделайте SWOT-анализ.

Здесь же вопрос немножко в том, что да, он скорее всего способен, все ситуации абсолютно индивидуальны. Но вот качественно доказать владельцу, что этот инструмент позволяет именно открыть глаза владельцу, к сожалению, просто не часто умеет это или обосновать, или доказать, или в операционке, в которой крутится маркетолог, помимо этих стратегических задач, что зачастую бывает на рынке, это просто сделать очень сложно.

Я, поскольку, я уже говорила, у меня 20 лет бэкграунда, вот 15 лет из них я проработала внутрикорпоративно, только потом стала работать, как внешний консультант.

Так вот, внутрикорпоративно я как действовала, как маркетолог, когда я понимала, что компании необходима зона влияния с владельцем, я всегда предлагала какого-то, как помощника, который специализируется на этом и который может донести владельцу на других кейсах.

Почему? Потому что создать такую рабочую группу в той операционке, которая есть, это очень сложно, это нужно директора по маркетингу или бренд-менеджера, потому что обычно они владеют SWOT-анализом, да, освободить от других функций. А это практически невозможно. А уж если, не дай бог, это маркетолог в одном лице, который многорукий многоног, то естественно, SWOT-анализ превращается в какой-то просто обычный инструмент.

Поэтому я понимаю, да, маркетологи способны, да, возможно даже им поучиться бы как это правильно делать у практиков рынка, но при этом если бы сейчас мы разговаривали с вами на переговорах с владельцем, я бы сказала, что возьмите маркетолога в команду, как основного ведущего, и пригласите какого-то опытного человека, который поможет вам все организовать.

Потому что как минимум, для проведения SWOT-анализа нужен качественный модератор, то есть тот, который совершенно правильно сфокусирует необходимое, какие-то опции по проведению SWOT-анализа. Вот это, наверное, самое важное.

Н.Самойлова― Каково практическое применение SWOT-анализа?

Объясню почему у меня этот вопрос. Потому что если в компаниях, которые встречаются в моей консалтинговой практике, SWOT-анализ и делался когда-либо, то он либо сделан был 2 года назад и дальнейшая судьба его абсолютно неизвестна, либо год назад. Я в своей практике, у меня чуть-чуть другая методика, чуть модифицировано. Как у всех у нас. Поэтому я пересматриваю результаты SWOT-анализа и корректирую действия каждый месяц.

Так вот, с практической точки зрения SWOT-анализ нужен для чего? Для того, чтобы показать владельцу, что мы провели глобальную работу. Или давайте предложим как его все-таки использовать в практике.

Е.Корниенко― Вот это вот история про показатель владельцу, она, к сожалению, имеет очень большое распространение, за счет чего потом владельцы вообще никаких маркетинговых методик слышать не хотят.

Н.Самойлова― Прекрасно. Поэтому у меня сейчас задача, чтобы маркетологи из вашего с нами разговора сделали копипаст…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― И показали владельцу для чего это нужно. Вам слово.

Е.Корниенко― Смотрите, все-таки инструмент стратегического анализа, чем является SWOT, это в первую очередь рычаг для управления, рычаг для управления по каким-то параметрам.

Мне очень нравится на каких-то тоже, я либо выступаю на конференциях, либо еще что-то такое, да, делаю, и с чем вы можете сопоставить, был даже один раз такой вопрос, с чем вы можете сопоставить работу маркетолога.

Я говорю, а я могу сопоставить ее с врачом. Потому что когда вы приходите к врачу и говорите, у меня болит голова, врач не имеет право вам сразу назначить какие-либо там пилюли. Почему? Потому что ему надо провести анализы. Вы выходите, сдаете кровь, делаете УЗИ, куча всего.

Вот маркетолог, если он подходит с точки зрения бизнес-практики, он никогда не сделает SWOT-анализ для владельца без глубокого вовлечения в ситуацию внешнюю и внутреннюю.

Поэтому при правильном его проведении у владельца просто появляются рычаги управления получения прибыли.

Вот SWOT-анализ — прибыль, это совершенно замечательная история.

Опять же, давайте просто на кейсах. Чтобы это не было какими-то красивыми фразами, такие, которые мы просто можем прочитать в интернете.

Я работала в региональной очень крупной компании, с точки зрения регионального представительства. Когда владелец пригласил меня на первую встречу и поставил задачу. Задача звучала так — я хочу прийти в Москву и завоевать Москву.

После того, как мы начали стратегическую работу, мы провели ровно по той методике, про которую мы сейчас поговорили, ровно через 3-4 месяца мы принимаем решение, что мы закрываем офис в Москве, переезжаем в родной край. И видим, что в родном крае мы можем нарастить объемы ровно такие же, сколько сейчас владелец имеет в обороте.

Вопрос. Неужели владелец, очень опытный, прекрасный человек, который сам выстроил этот бизнес, этого не видел? Нет. Совершенно не в этом. Именно система SWOT-анализа, погружение в аналитически правильный параметр показала следующую вещь. Дистрибьюция любого регионального продукта в Москву — это сжирание маржи, прямым текстом.

Если ты находишься в родном крае с выстроенным бизнесом, ты высоко маржинален, ты успешный, тебя любят, тебя признают.

Как только ты уходишь в другой регион, где есть своя конкурентная история, ты должен понимать…

Н.Самойлова― И удлинённое плечо посредников.

Е.Корниенко― Совершенно верно.

И как только мы эту всю бизнес-модель прописали именно в рамках SWOT-анализа, это были угрозы развитию, мы как раз смотрели в чем слабые стороны, то есть нас не знают на новом рынке и что необходимо сделать.

Как только мы написали 10 параметров, что необходимо сделать, и приложили к ним цифры конкретного KPI, извините, владелец, с которым я работала, который находился в топ-3 «Forbes» по доходности в своей отрасли, понял, что он не только с точки зрения тщеславия не будет там находиться, что он такой молодец и что он такой успешный бизнесмен, а с точки зрения нормального эстетического внутреннего понимания, а зачем я буду кому-то отдавать деньги.

Мы вернулись в родной рай. Нарастили там мощь. И удвоили практически все производственные возможности, которые есть.

Мы получили деньги за счет любви наших потребителей, которые нас уже знали.

Поэтому вот эта работа, которая сложилась, она нам позволила SWOT-анализ сделать на 3 года и каждый год осметить конкретные решения и задачи по прибыли.

Это один из кейсов по принятию решения именно владельцем. То есть мы владельцу показали какие решения необходимо принять, чтобы не потерять деньги и изменить ему решение. Потому что у него была совершенно другая установка на входе.

Н.Самойлова― Спасибо!

Я вас спросила в блице, ошибка в трактовке параметров SWOT может привести к провалу проекта? И вы ответили «да».

Е.Корниенко― Безусловно.

Н.Самойлова― Да, мы сейчас буквально на чуть-чуть уйдем на выпуск новостей и на рекламу.

После того, как мы оттуда вернемся, я вас попрошу прямо 1,2,3 привести примеры какие ключевые ошибки обычно встречаются в трактовке параметров.

Н.Самойлова― Добрый день всем, кто присоединился к нам сейчас!

Мы завершаем сегодня наш большой разговор об изнанке SWOT-анализа в бизнесе с моим коллегой, Еленой Корниенко, маркетологом консультантом по стратегическому развитию бизнеса.

Итак, Елен, мы с вами остановились на том, что каковы ключевые ошибки в трактовке параметров SWOT-анализа, которые могут привести к провалу проекта?

Е.Корниенко― Я предлагаю сразу на кейсовом примере, чтобы это было понятно сразу абсолютно.

Поскольку мы уже говорили, что SWOT-анализ — это лакмусовая бумажка того, что происходит внешне и внутри. И когда мы оцениваем те или иные параметры, я часто слышу утверждения, которые предлагает команда топ-менеджеров или владельцы поставить во главу угла SWOT-анализа. Они говорят, мы лидеры, точка. У нас качественный продукт, точка.

Н.Самойлова― У нас сильная управленческая команда — это любимое.

Е.Корниенко― Мы работаем, да, мы работаем 20 лет, точка.

После этого мы все это перечеркиваем и говорим, ребята, теперь работаем над формулировками.

У нас сильная управленческая команда. И мы начинаем раскладывать в чем конкретно есть сила или точка роста этой команды. И оказывается, что, например, нам не хватает.

Был тоже такой кейс, крупная федеральная компания, которая работала со отделом рекламы своим внутренним, но у них не было маркетолога. И почему все на это смотрели, ну, нет и нет маркетинга.

Почему? Потому что функция маркетинга лежала очень долго на владельце бизнеса.

Пожалуйста, мы разобрали их прекрасную управленческую команду, с которой они работают дружно 15 лет, и определили, что пока не появится сейчас эта гаечка в виде стратегического маркетолога, бренд-менеджера или директора по маркетингу, то их рекламная деятельность просто будет съедание денег.

Н.Самойлова― Ага.

Е.Корниенко― Первый параметр.

Второй параметр. У нас качественная продукция. Я больше всего люблю этот параметр, потому что когда особенно работаешь с продуктами FMCG рынка, которые очень сильно хотят войти во все федеральные сет. Я вычеркиваю. Я говорю, нет, у вас некачественно.

и мы начинаем искать формулировку, за счет которой мы можем обозначить что является подтверждением качества нашего продукта, важно ли качество для конечного потребителя, важно ли качество в переговорах B2B и B2C…

Н.Самойлова― И что потребитель понимает под качеством этого продукта.

Е.Корниенко― Абсолютно, да.

То есть мы начинаем про эти формулировки. Потому что когда же мы в той системе координат, в которой мы сегодня с вами разговариваем, и на прошлом эфире, о том, что сначала идет интервью, потом какой-то мини тренинг и потом уже непосредственно работа со SWOT-анализом.

Вот эта вся цепочка, она как раз и позволяет убрать в осознании самих менеджеров, что слово «качество» и «качественный» не является маркером оценки. Маркером оценки являются конкретные вещи, которые могут подтвердить это качество.

И дальше уже появляется. На примере сегодняшней пиццы. Качество — это когда действительно свыше 30 минут ты доставил пиццу. И за 31 минуту ты ее получил бесплатно. Вот это называется качество работы.

Почему? Потому что тут же получаешь обратную связь от потребителя, что компания не обманывает. Хотя это качество, скорость логистики и так далее.

То есть как пример.

На самом деле таких примеров можно много привести.

Но я в своей практике начинаю, как это называется, борьба за формулировку и борьба за осознанность. Пока, знаете, как бы все не выстраивается в одну единую осознанную цепочку, ты понимаешь, что каждый будет тянуть одеяло на себя. Такое часто бывает в тренингах. И нужно доказывать, приводить те аргументы, почему ты считаешь, что это качественно, почему твоя команда самая лучшая и так далее.

Просто параметров очень много. Опять же, можно брать 4P, 8P и превосходно это все раскладывать.

Н.Самойлова― Елен, все-таки хочу немножко сфокусировать внимание слушателей, потому что еще раз, не совсем понятно, понятно ли до конца им то, о чем мы говорим…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― А мне очень хочется, чтобы они поняли.

Смотрите, мы с вами определили, что PEST-анализ. Как анализ внешних факторов, является одним из базовых для получения данных для возможностей и угроз внутри SWOT-анализа.

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― Мы получили некоторые стратегические рекомендации по каждому из рассмотренных направлений.

А дальше, вот SWOT является базовым документом для чего? Вот эти базовые наши рекомендации, они как дальше должны трансформироваться в практическую применимость в бизнесе?

Е.Корниенко― Смотрите, здесь совершенно четко мы должны понимать, что если SWOT-анализ был по целям, то он должен превратиться в бизнес-план следующего года.

Что это такое? Это когда мы вытянули все необходимые параметры по точкам роста, приняли решение по этим точкам роста и превратили их в совершенно понятный коммерческий план, в котором видно как мы будем продавать и маркетинг, который рассказывает за счет чего мы будем это продавать.

Потому что если SWOT-анализ оставить бумажкой в виде стратегических рекомендаций, мы можем его регулярно перечитывать, но не сопоставлять факторы с той или иной частотой.

Как вы сегодня привели пример, что его можно каждый месяц обновлять.

Я совершенно тоже за ту же историю, что раз в квартал, раз в месяц, в зависимости от бизнеса, можно заглядывать туда, про те KPI, про которые я говорила, да, что пожалуйста, сверяйте те KPI, которые должны показывать, что задача решена.

Знаете, на просто примере, если мы очень сильно хотим похудеть, мы что делаем, мы ограничивая себя в рационе питания, в коридоре калорийности, становимся на весы, да, и смотрим регулярно что наш вес меняется, мы меряем новую одежду и понимаем, что это так.

Вот если в бизнесе с такой же регулярностью подходить к работе со SWOT-анализом и с тем KPI, который заложен в SWOT-анализе, то это будет самым лучшим вообще инструментом, который позволит сделать такое. Как сейчас модно заниматься сквозной аналитикой, а почему бы SWOT-анализ не сделать частью сквозной аналитики, в рамках которой ты целый год можешь наблюдать свою историю.

Потом важно же понимать, что SWOT-анализ как раз благодаря PEST-анализу очень часто в нашей стране приходится пересматривать, и видеть новые точки роста, смотреть какие-то новые операционные задачи и так далее.

Поэтому чтобы это не превратилось в кипу бумаг, положенную на стол генеральному директору, либо совету директору, это должен быть совершенно четкий план действий, в котором, извините, ты подписался, идешь выполняешь. И обязательно держишь руку на пульсе.

Вот я бы сказала что это самое главное в результате SWOT-анализа — иметь план действий и уметь его осознанно как-то модифицировать в случае необходимости.

Н.Самойлова― Мне очень приятно, что я с вами абсолютно согласна в этом смысле.

Я почему пересматриваю, это тоже такая перекидка. Есть же разные методики, основная методика одна, вы делаете стратегический бизнес-план на его основании, на результатах SWOT-анализа, а я делаю операционный, детализированный план, состыковывая каждый фактор внешней среды с каждым фактором внутренней среды. И вырабатываю определенные инструменты, решения по SMART, то есть ограниченные во времени…

Е.Корниенко― Да, да, да.

Н.Самойлова― И в цифрах.

Так вот, если я предусмотрела внешние факторы правильно, то у меня факторы внешней среды раз в квартал точно произойдут. Либо закон примут, который мы предусмотрели. То есть я часть решений уже выполнила. И соответственно это мне дает либо новые сильные стороны, что-то усилило, либо нейтрализует какие-то слабые. У меня еще появляются на внешнем рынке дополнительные возможности и угрозы.

Так вот, знаете почему я так долго хвалила себя? Не для рекламы, не поверите. Опять же, для того, чтобы схлестнуться с интернетом, потому что если читать, да даже не только в интернете, и в профессиональной литературе, в SWOT-анализе очень часто начинают пересекать первые 2 буквы, сильные, слабые стороны компании, а возможности и угрозы тоже компании, как внутренние факторы.

Как вы относитесь к этой методике? Для меня она непоказательна абсолютно. То есть мы придумали одно, придумали другое. И дальше на этой сказочной ситуации мы пытаемся разработать какую-то стратегию.

Я на вас не давлю.

Е.Корниенко― Вы знаете, я уверена, что даже такой монстр, как «Apple», который изначально является действительно мировым лидером и уже под себя подтягивает других конкурентов, он не использует эту формулу.

Почему? Потому что все-таки если мы хотим развиваться, искать точки роста бизнеса, как бы это моя профессиональная стезя, я еще точки роста бизнеса через призму SWOT-анализа и других инструментов маркетинга стратегических. Тогда мы должны смотреть на внешний рынок.

Если вдруг чудом мы монополисты и нам вообще ничего не угрожает, и никаким образом никакой закон на нас не повлияет, погода, катастрофа, я не знаю, как минимум, то, что все люди заболеют, пандемия и будет иметь какие-то последствия, если на нас это ничего не влияет, пожалуйста, давайте смотреть только те внешние угрозы, которые мы сами себе создаем или точки роста, которые, извините, мы же производим.

Поэтому с моей точки зрения это, знаете, история, наверное, лет 10-15, когда SWOT-анализом начинали пользоваться, это были первые такие попытки, которые по-прежнему кто-то культивирует.

Я уже говорила о том, что у нас есть горе маркетологи или менеджеры, есть еще горе интернет инфобиза, который очень много влияет, не совсем корректных, правильных вещей.

Потому что я даже готовясь сегодня к нашей с вами встрече, я еще раз пересмотрела и увидела, что буквально выдача первых 2 страниц «Яндекса» и «Google», SWOT-анализ отражают, как инструмент, который не работает с аналитической информацией.

Но это неправда. Ребята, если вы не можете поставить аналитику, цифры и KPI внутри SWOT-анализа и как вы сейчас правильно говорите, регулярно это отслеживать, как-то стратегически, операционно пересекать, значит мы просто им не пользуетесь. То есть вы один раз на него посмотрели, он оказался красивой картинкой. Положили на стол руководители и дальше вы работаете в совершенно другом мире.

Потому что SWOT-анализ — это набор каких-то определенных правил, характеристик, которым очень удобно работать.

Н.Самойлова― Спасибо большое, Елена!

Напомню, что моим гостем была моя коллега, Елена Корниенко, маркетолог, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

Если вдруг у вас в результате прослушивания нашего проекта остались вопросы по либо SWOT-анализу, либо по любому направлению разработки стратегии маркетинга и продаж, вы не можете найти эти ответы в интернете, пишите мне в директ в «Instagram» на аккаунт «Наталья, нижнее подчеркивание, Самойлова». И обязательно помогу вам разобраться или сама, или привлеку лучших консультантов нашего рынка, как я и пытаюсь это делать при подборе гостей в этот проект.

А мы с вами услышимся уже в следующий вторник и поговорим об изнанке поиска работы топ-менеджерами.

Не пропустите!

Елена, еще раз спасибо!

Всем до свидания!

По материалам на радио «Эхо Москвы»