агентство развития
маркетинга и продаж
бизнесов и брендов клиентов


агентство развития
маркетинга и продаж
бизнесов и брендов клиентов

Изнанка SWOT-анализа (Часть 1)

Интервью Елены Корниенко для авторской программы Натальи Самойловой «Бизнес наизнанку» на радио «Эхо Москвы»

Н.Самойлова― Для меня всегда оставалось загадкой почему при всей открытости информации по бизнес-аналитике маркетологи зачастую ленятся ее делать. А топ-менеджеры не пытаются ее требовать. Может быть поэтому в том числе большинство новых проектов изначально обречены на провал? Потому что идем вслепую, уповая исключительно на личный опыт и интуицию.

Здравствуйте!

В студии Наталья Самойлова. И говорить я сегодня собираюсь на сложную и вовсе не веселую тему под названием изнанка SWOT-анализа. Потому что на мой маркетинговый взгляд, это один из основополагающих элементов для разработки стратегии.

Поможет мне попытаться донести эту методику моя коллега, Елена Корниенко, маркетолог, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

Елена, здравствуйте! Благодарю, что приняли мое приглашение!

Е.Корниенко― Добрый день, Наталья!

Н.Самойлова― Я планирую посветить этой теме…

Е.Корниенко― Так, спасибо.

Н.Самойлова― 2 программы. И начнем сегодня, а продолжим в следующий вторник.

Начнем традиционно с блица, где я вас попрошу отвечать только «да» или «нет». А подробности мы обсудим чуть позже.

Итак, SWOT-анализ актуален для любого бизнеса?

Е.Корниенко― Абсолютно.

Н.Самойлова― Без него можно разработать маркетинговую стратегию?

Е.Корниенко― Нежелательно.

Н.Самойлова― Я отвечу да, но.

SWOT необходим исключительно для решения маркетинговых задач компании?

Е.Корниенко― Нет, конечно.

Н.Самойлова― Возможен ли, актуален ли SWOT для стартап-проектов?

Е.Корниенко― Да, это хороший инструмент для стартап-проекта.

Н.Самойлова― Способен ли маркетолог компании сделать этот анализ самостоятельно?

Е.Корниенко― В целом, да.

Н.Самойлова― Нужна ли ему для этого рабочая группа?

Е.Корниенко― Обязательно.

Н.Самойлова― Необходимо ли компании при проведении SWOT-анализа обращаться к услугам аутсорсинга, то есть к экспертам?

Е.Корниенко― Вы знаете…

Н.Самойлова― Да или нет?

Е.Корниенко― Я бы сказала, да.

Н.Самойлова― SWOT является инструментом риск-менеджмента?

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова: Swot―анализ это субъективное видение ситуации?

Е.Корниенко― Абсолютно нет.

Н.Самойлова― Ошибка в трактовке параметров SWOT может привести к провалу проекта?

Е.Корниенко― Может.

Н.Самойлова― И назовите ключевую причину, по которой маркетологи пренебрегают этим инструментом. Пока одну.

Е.Корниенко― Я бы назвала следующее. Есть установка в компании либо владельца, либо вышестоящего органа, который говорит, что правильно двигаться так. И зачастую маркетологи именно таким образом принимают это за чистую монету.

Н.Самойлова― Если я это сформулирую, как заблуждение владельца, это будет корректно?

Е.Корниенко― Ну, в какой-то степени да.

Н.Самойлова― Хорошо. Обсудим чуть позже.

Спасибо большое!

Е.Корниенко― Да, давайте.

Н.Самойлова― Елена, давайте начнем с азов. Что такое аббревиатура SWOT-анализа, потому что даже при том, что очень много посвящено этим инструментам даже в интернете и мне казалось, что любой студент факультета экономики любого вуза уже на первом курсе должен понимать что это такое. Ее даже не всегда знают как писать.

Поэтому что за инструмент, из чего состоит, как расшифровывается аббревиатура.

Е.Корниенко― Я прям буду очень коротко, да.

Во-первых, SWOT-анализ происходит от 4 букв. Это «S», «W», «O», «T».

Что это означает. Это означает что мы рассматриваем «S», «W», как сильные и слабые стороны внутрикорпоративного бизнеса. И «O», «T» это «Opportunities» и «Threats», это внешние угрозы и точки роста, которые дает нам рынок.

Чем хорош SWOT-анализ и чем хороша эта методика. Тем, что нам позволяют сопоставить и аккумулировать в одной методике сразу внешние и внутренние факторы, которые важны для разработки любой стратегии любой задачи в рамках развития бизнеса.

Н.Самойлова― Поиграю с страшными словами.

Е.Корниенко― Давайте.

Н.Самойлова― Исходя из того, о чем вы сказали. Страшными словами не для нас, это понятно.

Исходя из того, о чем вы сказали, получается, что любой SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, он невозможен без предварительно проведенного PEST-анализа, то есть анализа внешних факторов рынка.

Е.Корниенко― Смотрите, если нам разделить SWOT-анализ принципиально на анализ внутренних каких-то факторов и внешних, то внешние факторы, безусловно, дополняются определенными инструментами, и внутренними определенными инструментами. И PEST-анализ – это идеальный инструмент для дополнения картинки SWOT-анализ.

Н.Самойлова― То есть расшифровывается по первым буквам, политика, экономика…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― Подхватывайте.

Е.Корниенко― Да, да.

Смотрите, PEST-анализ, что он позволяет. Поскольку я уже сказала, что «O», «T» — это какие-то внешние угрозы и точки роста. То соответственно PEST-анализ позволят разделить эти точки роста совершенно по конкретным направлениям, что необходимо учитывать.

Нам необходимо учитывать: «P» — политику, которая так или иначе влияет. В этом году мы убедились. И в прошлом, позапрошлом.

Н.Самойлова― Мне кажется, в нашей стране мы ежегодно убеждаемся в этом на протяжении последних 10 лет.

Е.Корниенко― Знаете, я бы сказала так, что если лет 15 назад заглянуть, как-то это чувствовалась более позитивно, чем в нынешнее время.

Если мы говорим про экономику, которая из года в год так или иначе влияет. Экономика, опять же, позволяет принимать какие-то законы, и политика принимает какие-то законы, которые тоже влияют на развитие бизнеса, и конъюнктуру рынка.

Социальная, социально-демографическая история. Потому что очень часто, когда мы ставим задачи в развитии бизнеса, мы должны понимать, что социальное развитие и социально-демографические факторы, они могут очень сильно повлиять в принципе на то, как бизнес будет дальше развиваться.

И технологии, за которыми необходимо гоняться. Это буква «T». Которые сейчас движутся гораздо быстрее, чем успеваем за ними бежать.

Поэтому эти 4 важных факторов всегда будут влиять на то, каким образом будет дальше работать бизнес.

Н.Самойлова― Ну, ведь в PEST-анализе мы с вами должны рассмотреть не только положительные факторы, да, то есть возможности. Но и то же самое изменение законодательство влечет за собой угрозы для бизнеса.

Е.Корниенко― Безусловно, да.

Мы же говорим о том, что мы из SWOT-анализ берем 2 буквы: «O», это «Opportunities» и «T», «Threats», это угрозы. То есть возможность и угрозы.

И мы посмотрим возможности по 4 параметрам PEST-анализа, то есть мы смотрим каике возможности нам дает политико-экономические факторы, какие нам возможности дает технологии, какие нам возможности дает социально-демографический фактор.

Давайте элементарный пример возьмем. За последние 5-10 лет количество проникновений интернета в регионы, как минимум, в Российской Федерации, выросло в разы.

Второй какой-нибудь интересный фактор, например, о том, что все сейчас перешли практически, смартфоны и планшеты, а соответственно бизнес должен понимать при принятии каких-либо решений, о развитии рекламно-маркетинговых кампаний, что это уже просто необходимость.

Это нам как раз диктует PEST-анализ с точки зрения социально-демографического фактора.

Про технологии мы уже сказали. Технологии здесь тоже имею и слабые, и сильные стороны.

Почему. Потому что технология, которая развивается, и мы вроде бы как хотим за ней бежать, на требует инвестиций. Но у компании не всегда есть инвестиция, за которой можно бежать.

Потому когда мы взвешиваем все факторы, мы должны их уметь коррелировать, принимать, как-то маркерно обозначать какую-то силу в них. Так что нам инвестиции в технологии или нам сейчас, условно говоря, подкрутить гайки по каким-то другим параметрам.

Поэтому PEST-анализ – это очень прозрачный инструмент.

И как раз возвращаясь к вопросу, нужна ли маркетологу команда или собственнику команда, или нужен ли какой-то внешний консультант. Безусловно, да. Почему? Потому что человек, который владеет технологией, она правильно расставит необходимые аббревиатуры, необходимые тренды, возьмете аналитические исследовательские показания внутри компании и вне для того, чтобы это было применимо.

Потому что самая распространенной ошибкой SWOT-анализа. Потому что SWOT-анализ может включить помимо PEST-анализа еще какие-то другие инструменты для того, чтобы это был качественный продукт, который бы.

Что такое качественный продукт? Продукт, он для предпринимателя.

Что такое SWOT. Он нужен почему предпринимателю или владельцу бизнеса, или совету директоров. Потому что он, как минимум, суживает коридор рисков, он показывает де нам выгодно, где нам невыгодно и почему это нужно делать.

Н.Самойлова― О практическом применении SWOT мы поговорим чуть позже.

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― Я бы хотела еще остановиться на PEST, на внешних факторах. Вот ваша рекомендация, если один и тот же фактор попадает и в возможность, и в угрозу, просто с разных точек зрения развития бизнеса. Как работать с этими факторами правильно?

Е.Корниенко― Вы знаете, я имею первое высшее техническое образование и всегда отвечаю так. Надо уметь считать. А что нужно уметь считать. Нужно уметь пользоваться внешней аналитикой и сопоставлять ее с внутренней аналитикой. Потому что очень часто мы сталкиваемся с тем, что есть тенденции рынка, есть хотелки владельца, а есть реальная ситуация, за которой мы угонимся, либо не угонимся.

Мы берем один и тот же фактор. Давайте возьмем, например, историю с смартфонами. Необходимо там размещать рекламу. И каким образом это будет действовать. Как посчитать и сформировать эту воронку пучения лидов. Каким образом решить ту или иную задачу для того, чтобы это превратилось в цифры. Для этого необходимо проводить какие-то тестирования.

Когда мы начинаем доходить до конкретных маркетинговых инструментов здесь уже, извините, основной фундамент это KPI этих инструментов.

Поэтому когда мы делаем первичный анализ, что мы должны для себя понять. мы говорим, например, о том, что у нас рост пользования смартфонами. Я не помню точную цифру за последний год. Давайте предположим, что 20%. Мы же не можем скоррелировать и точно заложить 20%, что и мы вырастем на 20%.

Почему? Потому что мы должны учитывать конкурентов. Мы должны учитывать количество инструментов в диджитальном рынке. И мы должны понимать на что мы ориентируемся.

На увеличение доли рынка. На привлечение конкретных количеств людей из интернета. На наш может уникальный, великолепный продукт. Может быть это какая-то тенденция, как была связана с коронавирусом, когда все пошли торговать в интернете. соответственно увеличились бюджеты, увеличился спрос и так далее.

Поэтому вот эти все, на первый взгляд кажущиеся они же плюсы, они же минус, они могут быть только правильны с точки зрения сопоставления факторов в виде цифр.

А цифры дают у нас 2 направления: это маркетологи-аналитики, которые умеют получать цифры из открытых источников и закрытых, и внутренних, и финансисты, которые, как всегда, ставят свое весомое мнение о том, где деньги, как их расходовать, и насколько действительно это нужно.

Поэтому я всегда за цифры. Я всегда за то, чтобы можно было это посчитать.

Н.Самойлова― Я вас спросила в блице, должна ли быть у маркетолога рабочая группа, и вы сказали, что однозначно да.

При проведении PEST и SWOT, коль мы взяли 2 этих анализа для сегодняшнего обсуждения. Кто, какие функции, может быть не должности даже, а какой функционал сотрудников должен войти в эту рабочую группу?

Потому что, например, я понимаю, что для анализа политической составляющей в большей части там будут обсуждаемые законодательные акты, значит мне нужен юрист.

Е.Корниенко― Совершенно верно.

Н.Самойлова― Вот дальше по всем этим буквам кого привлекать? Потому что сейчас нас маркетологи послушают, скажут, так хорошо поют 2 тетки, а чего делать то на практике.

Е.Корниенко― Все верно вы говорите.

Смотрите, я буквально один шаг назад. Любой SWOT-анализ, он должен быть сформирован с определенной целью. Как пример, это может быть как просто цель стратегического плана на ближайший год, три, пять, развития. А может быть, например, вот вы у меня сегодня спрашивали для стартапа подойдет, компания выводит новый продукт, в том числе когда компания вводит новый продукт, можно пользоваться превосходно SWOT-анализом.

Поэтому когда сформирована вот эта цель, под эту цель подбирается команда. И та команда, которая необходима, классический вариант это топ-менеджеры, лица, принимающие решения, лица, влияющие на бизнес-процессы внутри компании.

Если пройтись по буквам. Вы правильно сказали, что все, что связано с какой-то внешней политикой, это как минимум, изменение законодательства. Кто этим владеет. Этим владеют юристы, бухгалтеры, которые знают какие конкретно налоговые изменения, какие конкретно законодательные нормы в рамках конкретного сегмента могут повлиять на работу компанию.

Если мы говорим про деньги. Здесь, конечно, финансисты, экономисты и те же самые бухгалтера, которые скажут каким образом, где привлекать инвестиции, есть ли инвестиции внутри компании для развития этого.

То есть они в рамках проведения SWOT-анализа обозначат и команде, и собственнику, что либо это внутренние какие-то ресурсы, либо это какие-то заменые деньги. Зависит от целей, задачи и амбиций, конечно.

Дальше мы говорим о том, как минимум, маркетолог, что подразумевается. Подразумевается маркетолог с аналитикой, как минимум, которая показывает те самые KPI и цифры, про которые говорила.

Маркетолог с точки зрения брендинга, то есть это тот человек, который умеет владеть терминологией развития бизнеса с точки зрения понимания потребительского портрета.

И безусловно, это все, что связано с логистикой. То есть любой товар, для того, чтобы продать любую услугу, всегда должна быть логистика. А там уже зависит от компании, что это, транспорт, это поставщик услуг, это поставщик, какой-то конкретный логистический оператор. То есть кто-то, кто отвечает за эти коммуникации.

Зачастую компании, которые развиваются за счет западных или каких-то, неважно, иностранных инвестиций, это обязательно те люди, которые занимаются закупками, которые знают иностранный рынок. В общем-то, и так далее.

Н.Самойлова― Я бы хотела еще зафиксировать, что с точки зрения технологии, о чем вы выше говорили, то обязательно должен быть, если это производство, то руководитель производства, главный инженер…

Е.Корниенко― Конечно.

Н.Самойлова― Все технологи, IT-специалисты, программисты и так далее.

Е.Корниенко― Все верно.

Я как раз и хотела дополнить, что сам SWOT-анализ это получается такой аккумулирующий инструмент внутри любого бизнеса абсолютно. Неважно у вас 3 топ-менеджера или 15, важно, чтобы были собраны абсолютно все направления, которые могут повлиять на точки развития бизнеса.

Потому что у компании иногда нет руководителя IT, в микробизнесе. В каком-то классическом, я имею в виду, микробизнесе, у них нет какого-то IT-директора. Но у них наверняка есть какой-нибудь стандартный программист 1C…

Н.Самойлова― Или системный администратор.

Е.Корниенко― Или системный администратор.

Так вот, такого человека тоже нужно включать. Почему? Потому что он подскажет, расскажет какие бизнес-процессы повлияют в рамках проработки SWOT-анализа на решение. В современном мире это очень важно.

Н.Самойлова― Я вас спросила в блице, назовите ключевую причину, по которой маркетологи пренебрегают этим инструментом. Вы долго думали. И мы с вами сформулировали, что это заблуждение владельца.

Вопрос следующий. Вообще насколько владелец влияет на формирование самих параметров, формулировки этих параметров и на стратегические выводы, которые потом делаются исходя из результатов этого анализа?

Я фактически сейчас анонсирую вопрос. Потому что мы сейчас уйдем на короткую рекламу и выпуск новостей. А ответите вы мне после нее.

Но суть в следующем. Я из рабочей группы на момент обсуждения сильных, слабых сторон бизнеса всегда убираю из группы генерального директора и владельца. Потому что иначе получается абсолютно сладенькая, конфетная картинка.

Н.Самойлова― Добрый день всем, кто присоединился к нам только сейчас!

Мы сегодня говорим об изнанке SWOT-анализа.

Мой гость – Елена Корниенко, маркетолог, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

Еще раз добрый день, Елена!

Е.Корниенко― Добрый день!

Н.Самойлова― Итак, какова роль владельца и генерального директора бизнеса, и как нейтрализовать в хорошем смысле этого человека для того, чтобы получить адекватные результаты этой аналитики?

Е.Корниенко― Вы абсолютно правильно сказали до нашей паузы о том, что есть такая практика убирать этих людей из рабочей группы.

В моей практике есть такая же история. Когда владелец категорически говорит, нет, я буду, и когда владелец понимает, говорит, что пусть поработают мои ребята, с которыми я строю бизнес, топ-менеджеры, и я посмотрю на результат.

Это действительно 2 разные картинки.

Безусловно, вы правильно сказали, есть это влияние для того, чтобы попытаться угодить. Ведь задача SWOT-анализа никому не угодить. Задача SWOT-анализа действительно найти, как сейчас модно говорить, не проблему в бизнесе, а точки роста.

То есть проблема это всегда точка роста, которую если решить, если увидеть в этом какую-перспективу, значит обозначить горизонт для того же самого владельца.

В моей уже, наверное, двадцатилетней практике именно работа с владельцами, я всегда вижу один важный момент. Я всегда очень сильно уважаю этих людей, потому что они зачастую сами создают свой бизнес, они по сути первые маркетологи своего бизнеса, потому что они знают свою услугу, свой продукт, они сами разработали что-то. Условно говоря, бизнесам, которым 20-30 лет, где маркетинг был только в зажиточном состоянии. Тогда они имели большой вес.

А вот что происходит со временем. Со временем есть замыливание взгляда. И вот это замыливание взгляда, самоуверенность, что когда-то я вот это все хорошо сделал, да, она не позволяет посмотреть с разных граней. То есть как алмаз, для того, чтобы сделать такую красивую картинку, у нас должно быть очень много граней, в которых будет отражаться та или иная ситуация.

И вот этот SWOT-анализ, эта команда, которая будет работать в группе без владельца бизнеса, она покажет больше тех граней, над которыми владельцу в итоге можно будет задуматься. Тот ли этот алмаз, который он хочет видеть перед собой, в виде своего бизнеса, насколько как бы ему дорог с точки зрения потерять, не потерять, еще что-то сделать, а с точки зрения того, как он должен выглядеть для него лично и какую должен приносить прибыль.

Второй момент, который очень важен на рынке. К огромному сожалению, помимо тех людей, таких, как мы с вами, опытных, есть большое количество горе маркетологов или горе каких-то менеджеров, которые когда-то использовали этот инструмент, показали его никчемность, и после этого есть установки.

И вот очень часто приходится сначала работать с установками владельца, объяснять, что пора переходить на уровень осознанности, привлечения компетентных профессиональных тренеров, бизнес-консультантов для того, чтобы этот инструмент заработал и показал, что он есть. Это тот самый инструмент для той самой красивой алмазной грани.

И вот работа как бы с вытягиванием этих неудачных опытов – это тоже отдельная дополнительная работа. Почему, допустим, слушатели, которые действительно сейчас слушают, да, и думают, я пользовался, что там в нем такого.

Вот правильное использование SWOT-анализа это, наверное, тот фундамент, на котором будут лежать все остальные решения для развития компании.

Н.Самойлова― Давайте для того, чтобы мы не выглядели голословными…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― Попробуем для начала сейчас дать прям пошаговый алгоритм, краткий, понятно, что мы можем с вами говорить об этом трое суток, не останавливаясь. Краткий алгоритм корректного проведения SWOT-анализ. Прям пошагово, 1, 2, 3.

Е.Корниенко― Я как раз только что говорила про работу с владельцами. Я всегда рекомендую, если это внутрикорпоративный маркетолог, которому, например, поручили какую-то задачу или это какой-то внешний тренер или консультант, в первую очередь провести такие, знаете, мини-интервью по чек-листу просто на предмет поставленной задачи, чтобы как минимум одна картинка была в голове.

Потому что тоже один кейсов, который мне очень часто встречается, что задача то вообще для проведения стратегической сессии с применением SWOT-анализа ставит владелец. Он говорит, я хочу конкретно того, того. Он сразу задет тон как он это хочет.

Но проблема всегда в том, что когда мы начинаем тестировать какие-то уже гипотезы в самом начале, мы понимаем, что либо топ-менеджеры говорят о разном, либо понимают о разном. Прям можно на кейсе.

Н.Самойлова― Да, да.

Е.Корниенко― Наташ, прям приведу пример.

У меня был буквально недавно очень хороший кейс. Очень крупная федеральная компании зооритейла. И очень долго я разговаривала с генеральным директором по поводу того, что я не могу начать стратегическую, пока я хотя бы 3 менеджеров не проинтервьюирую.

И вот 20 вопросов, которые были заданы им, показали, что все 3 отвечают на все буквально вопросы, преимущественно 10-15 вопросов, больше 50% анкеты, они отвечали по-разному.

Когда мы свели это в одну единую аналитику с моей командой. Мы что показали. Мы показали, что надо сначала выровнять задачу, прежде, чем нанимать и приходить к стратегическим каким-то анализам. Это первое.

Н.Самойлова― Лен, чуть отвлекусь, чтобы мы далеко вперед е убежали. Я помню вопрос…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― Я его оставляю.

Что должно входить, хотя бы наметками, в этот чек-лист для проведения предварительных бесед маркетолога с топами?

Е.Корниенко― Смотрите, есть очень стандартные инструменты, которые показывают то, что происходит внутри компании и то, что происходит вне.
Это про SWOT и PEST то, что мы с вами сейчас говорили.

Н.Самойлова― Да.

Е.Корниенко― Давайте буквально штук 5 вопросов набрасываю.

Во-первых, я прошу сформулировать ближайших конкурентов и долю рынка. То есть по большому счету если компания работает в одном бизнесе, одни топ-менеджеры, они же должны назвать, условно говоря, что у нас 5% доля рынка или сказать, что мы не меряем доли рынка или например, назвать всех ближайших конкурентов.

Это как раз из моего кейса, когда я пришла, один назвал 5%, другой 15, один назвал 3 конкурентов из вип-сегмента, другой назвал 3 конкурентов из мидл-сегмента.

Н.Самойлова― Я вам добавлю в этот кейс, что если спрашивать 3 разных представителей компании кто отвечает за логистику, например, маркетинг и продажи, в чем продукт и чем торгует компания, ты зачастую получаешь тоже принципиально разные ответы.

Е.Корниенко― Да, безусловно. Поэтому я и говорила о том, что в начале как бы сама задача, мы же должны вопросы под конкретную задачу тестировать.

Тем не менее, если владельцы сейчас слушают, пусть услышат, что внутри команды действительно по каким-то параметрам это могут быть разные цифры.

Например, моя задача, как консультанта, попытаться объяснить ему же и коллегам, а почем эти разные цифры, правильно ли они поняли вопрос, правильно ли они взвешивали эти факторы, условно говоря, интервью, на которое они отвечали.

Это такой уже как бы, наверное, большой бэкграунд работы с аналитикой, с каким-то коучингом.

Второй, например, вопрос, который очень важен, это работа с продуктовой матрицей.

Из того же зооритейла.

Как только начинаем работать и понимать, что нам нужны обороты, мы начинаем рассказывать про то, что есть ведущие продукты, есть куча-куча всего. Как только ты начинаешь внутрикорпоративно влезать и смотреть какие продукты, опять начинается какая-то интересная история.

Почему же тогда лидеров продаж не называют, как минимум, 3 направления, логистика, закупка и маркетолог, это связующее звено, ну, и производство. То связующее звено, которое одинаково должно говорить.

Тоже такие бывают моменты, когда предварительно вот в этом чек-листе мы выявляем какую-то разницу.

Почему важен этот чек-лист именно в таком подробном виде. Объясню. Потому что если это все отдать на природу SWOT-анализа, то SWOT-анализ это, знаете, внутри уже, когда мы, например, разбираем сильные или слабые стороны, да, вот здесь очень часто бывает, что вылезает отсутствие бизнес-процессов или стыковок в каких-то конкретных ситуациях, и сама работа стратегическая по SWOT-анализу, она превращается в уточнение факторов.

Нет же, SWOT-анализ должен начинаться с того, что у всех есть единая установка. Чтобы прийти к этой единой установке, помогают интервью, тренинг предварительный, который дает вводные данные.

Эти вводные данные как раз помогают владельца убедить, что SWOT-анализ это рабочий инструмент. И он нужен только тогда, когда вы и ваша команда говорят на одном языке.

Пожалуйста, наблюдайте со стороны, но пожалуйста, как бы глубоко, так сказать, вашим влиянием, вашей властью не старайтесь…

Н.Самойлова― Я подытожу, иными словами в чек-лист входит весь пул вопросов, которые касаются что, то есть какие продукты, кому, то есть кто реальные существующие клиенты и потенциальные…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― Среди какого конкурентного окружения, как…

Е.Корниенко― Да.

Н.Самойлова― По какой цене мы продаем.

Это базовый набор этих вопросов.

Е.Корниенко― Да, здесь можно просто взять стандартные 4P маркетинга и разложить. То есть 4P, это P — место продажи, P – продукт, P – промоушен, и так далее. Хотя их и 4, и 8 P, доросли и так далее.

Пожалуйста, в зависимости от задачи, от бизнеса разложите эти вопросы. И мы получаем сразу обратную связь.

Н.Самойлова― Итак, возвращаю вас к вопросу. У нас осталось буквально полторы минутки.

Алгоритм разработки. Провели опрос, диагностику. Задали вопросы по чек-листу. Свели ответы. Дальше что делаем.

Е.Корниенко― Если это команда, то обязательно сначала провести тренинг о том, как работает SWOT-анализ и что конкретно получат ребята в результате тренинга.

И следующее, когда начинается работа над SWOT-анализом, прийти по сути к каждому подготовленно, по тем направлениям, которые дал тренинг. Это, что мы сейчас с вами обсуждали. 4P, 8P, алгоритмы по уже предварительному интервью и те некие выводы, результаты, которые вошли предварительно.

Обучение, тренинг, неважно, какая-то консультация, которая помогла им сфокусировать, положить в голову именно те вопросы, на которые они будут дальше работать по самому SWOT.

Н.Самойлова― И дальше? Разработали параметры. Дальше?

Е.Корниенко― Дальше разработали параметры, дальше по каждому направлению «S», «W», «O», «T» сформулировали конкретные аббревиатуры, которые отражают суть задачи или влияние на суть задачи.

И только уже после этого есть такой момент взвешивания этих параметров.

Н.Самойлова― Про взвешивание параметров нам придется поговорить уже в следующей программе.

Елена, благодарю вас!

Напомню, что моим гостем сегодня была Елена Корниенко, маркетолог, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

Мы продолжим с ней же разговор о практическом применении SWOT-анализ в бизнесе в следующий вторник.

С вами была Наталья Самойлова. Услышимся ровно через неделю. Не пропустите.

До свидания!

По материалам радио «Эхо Москвы»